Rozmýšľať pri podnikaní sa oplatí – príbeh Tomáša Baťu

Vždy ma fascinovali príbehy podnikateľov. Nielen tým, čo dokázali. Ale najmä tým, ako to dokázali. A ako rozmýšľali, keď prišli prvé symptómy krízy alebo akonáhle sa mali vymaniť z dlhov – ak sa teda do nejakých dostali.

Väčšina podnikateľov iba zapadne medzi konkurentov a jeden z ľudí, ktorý sa touto vlastnosťou nevyznačovali, bol napríklad Tomáš Baťa.

2 krízy a dosť

Príbeh Tomáša Baťu viac-menej poznáme. A preto ho nebudem opisovať, ale zameriam sa hlavne na detaily a na to, ako tento podnikateľ rozmýšľal.

Z podnikateľského hľadiska bolo veľkou výzvou prekonať najmä krízy, ktoré sa Baťovi naskytli. Už prvé symptómy krízy bývajú často ťažké a je problém sa z nich „vymaniť.“ Baťa začal najskôr tak, že vo výrobe uplatňoval „Fordizmus.“ Podobnú pásovú výrobu ako Henry Ford uplatnil aj on. Priučil sa jej počas pobytu v USA a neskôr ju mohol využiť na vlastné podnikateľské účely. Pásová výroba bola efektívna a naviac dokázala šetriť náklady, takže už tu sa prejavovalo pravé podnikateľské myslenie.

V 90. rokoch 19. storočia však postihla biznis Baťovcov prvá kríza. Objednávky na ich výrobky začali postupne stagnovať. Dlh narastal. Pomerne vysoký - približne 8 000 zlatých. Ten mali Baťovci voči ich dodávateľom. Už sa zdalo, že ďalší biznis „pôjde k vode,“ avšak na rad prišiel Baťov strategický ťah a snažil sa odlíšiť od konkurencie. Hľadal teda spôsoby, ktorými to bude možné spraviť. Prišiel na starú známu plátenú obuv, ktorou sa od ostatných výrobcov koženej obuvi odlíšil. A naviac, pokračoval iba v jeho poslaní – vyrábať takú obuv, ktorá bude prakticky dostupná pre každého. Cenovo. Plátené topánky sa osvedčili a dlh sa premenil na majetok približne 30 000 zlatých. Takže netreba viac dodať k tomu, či bola výroba tohto druhu topánok úspešná.

Druhý strategický ťah nastal niekoľko rokov po prvej svetovej vojne. Niekedy medzi rokmi 1922 a 1923. Kúpna sila obyvateľstva sa po vojnovej kríze postupne znižovala a Baťovi začali znovu stagnovať tržby. Ale napokon sa vynašiel. Stále sa držal hesla, že jeho podnikanie je založené na nízkej cene a to použil v tomto prípade, kedy spravil manéver, o ktorom si viacerí podnikatelia mysleli, že bude stratový. Znížil cenu produktov o 50 %. Dopyt po jeho obuvi sa natoľko zvýšil, že podnikateľ svoje reálne tržby oproti tým očakávaným enormne zvýšil.  

Týmito dvomi príkladmi som chcel zdôrazniť najmä to, že akonáhle ako podnikateľ budete rozmýšľať o vylepšení podnikania (najmä v krízových časoch), dokážete ho znovu naštartovať. Len sa netreba vzdávať. Mnoho spoločností nemožno prakticky ničím odlíšiť od ich konkurencie a práve to je často zásadná chyba.

Kamarát so zamestnancami

Čo dnes mnohí zamestnávatelia nedodržiavajú, je práve priateľský vzťah so zamestnancami. Ak to však zamestnávateľ skúsi naopak a bude sa snažiť mať so zamestnancami dobrý vzťah, bude to baviť nielen jeho, ale aj ich. Sumárne to potom dospeje k prípadu, že zamestnanec nevníma svoju prácu ako povinnosť, ale možno skôr ako zábavu, ktorú následne robí rád. A Baťa takto ku svojim zamestnancom pristupoval.

Premyslený systém

To, čo bolo pri Baťovom podnikaní zaujímavým, bolo nielen to, akou formou vyrábal, ale tiež to, akou formou následne motivoval zamestnancov pracovať s ich zarobenými peniazmi. Jeho podnikanie bolo obrovským systémom. Príjmy zamestnancov smerovali sumárne viacerými tokmi späť do spoločnosti. V prvom prípade ide o nákup obuvi. Baťa zamestnancom poskytoval na obuv zľavy. Tí by následne spravili neracionálny ťah, ak by si túto obuv kúpili niekde inde ako u neho. Na čo, keď takto to majú lacnejšie. Prípadne zadarmo.

Druhou formou Baťa pomáhal ľuďom tak, že im umožnil šetriť peniaze v jeho bankách. Za ročný úrok 10 %. Ak sa napríklad rodine narodilo dieťa, dostalo „do vienka“ sumu 1 000 KČ. Ak si to prepočítame zloženým úročením, pri tomto ročnom výnose by sa kapitál za 24 rokov zdesaťnásobil.

A treťou formou v tomto smere bola výstavba bytov v jeho rodnom Zlíne, kde mali možnosť bývať jeho zamestnanci. Aj s rodinami.

Ak sa na to pozrieme sumárne, väčšina kapitálu, ktorý vyplatil zamestnancom, sa vracala k nemu naspäť do spoločnosti – aspoň sčasti. Tým, že si kupovali zamestnanci u neho obuv, kapitál sa vracal vo forme tržieb za túto obuv späť do spoločnosti. Ak im umožnil investovať v jeho bankách, mal možnosť tento kapitál použiť na určitý čas aj vo svojom podnikaní. Keďže časť kapitálu bola viazaná. A tým, že jeho zamestnanci bývali v Zlíne aj s rodinami, si zabezpečil dostatok pracovných síl na svoje podnikanie. Nielen pre súčasnosť, ale najmä do budúcna. Tým pádom väčšina pohybu kapitálu v rámci celého Zlína (a nielen tohto mesta) súvisela práve s Baťovým podnikaním. A takýto systémový plán podnikateľa možno považovať za dokonalý. Celkovo boli spokojní aj zamestnanci, ktorí mali po určitom čase dostatok peňazí napríklad na podnikanie už po pár rokoch práce v jeho spoločnosti.

Krátky záver

Obdivuhodný je nielen Baťov nápad, pri ktorom zefektívnil a zlacnil výrobu topánok, ale tiež systém, akým pracoval s kapitálom. Čo je na tom najlepšie, je, že takto pomohol viacerým ľuďom. Takýchto podnikateľov